Stories & Referenzen
Workshops
Der perfekte Start des neuen CEOs
Ein Unternehmen wird mehrere Monate lang vom Finanzchef geführt, nachdem der bisherige CEO vorzeitig entlassen wurde.
Dann wird ein neuer CEO gefunden. In der Branche ist er bekannt – er hat sich seine Sporen in einem Umfeld verdient, das für einen ausgesprochen zynischen Führungsstil bekannt war.
Er selbst ist das Gegenteil davon.
Seine Vorstellung von Führung ist klar: ein Unternehmen, in dem Menschen wertschätzend und respektvoll zusammenarbeiten, gemeinsam an einer Vision arbeiten und mit klarem Fokus auf die Ziele hinarbeiten.
Noch bevor er offiziell startet, macht er sich viele Gedanken über seinen ersten Auftritt im Unternehmen. Der Aufschlag soll ein klares Signal setzen.
Gleichzeitig hört er aus verschiedenen Richtungen, dass es im Unternehmen erhebliche Spannungen gibt. Geschäftsfeld und Zentrale liegen immer wieder miteinander im Streit, Interessen prallen aufeinander, Verteilungskämpfe bestimmen viele Diskussionen.
Der neue CEO fragt sich, wie er unter diesen Voraussetzungen starten soll – und welches Signal er gleich zu Beginn setzen muss.
Wie die Geschichte weiterging
Vier Monate bevor er offiziell seine Rolle antrat, meldete sich der neue CEO bei mir.
Er wollte seinen Einstieg nicht einfach „passieren lassen“. Ihm war klar: Nach Monaten der Unsicherheit brauchte das Unternehmen mehr als nur eine neue Strategie. Es brauchte eine neue gemeinsame Orientierung.
Seine Idee war mutig: In den ersten Wochen wollte er alle Standorte besuchen und anschließend die Führungskräfte aus Zentrale und Regionen zu einem gemeinsamen Strategie- und Visionsworkshop zusammenbringen.
Dort sollte etwas entstehen, das größer war als ein Maßnahmenplan. Ein Ziel, das die Organisation wirklich verbinden konnte: ein – ein Big Hairy Audacious Goal.
Die Vorbereitung
In mehreren Gesprächen – teilweise gemeinsam mit dem CFO – bereiteten wir diesen Workshop vor.
Schnell wurde deutlich, dass es nicht reichen würde, einfach über Strategie zu sprechen. Zu tief saßen die Spannungen zwischen Zentrale und Regionen. Zu viele alte Muster bestimmten noch das Denken.
Wenn wirklich etwas Neues entstehen sollte, musste zunächst etwas anderes passieren: Ein Stück gemeinsames Unlearning.
Deshalb gestaltete ich den zweitägigen Workshop auf Basis der U-Prozedur von Otto Scharmer – einem Prozess, der Teams dabei unterstützt, alte Denkweisen loszulassen und gemeinsam neue Zukunftsbilder zu entwickeln.
Der CEO wusste, dass dieser Ansatz ungewohnt sein würde. Einige Führungskräfte könnten sich verweigern.
Er entschied sich trotzdem dafür.
Der Moment der Irritation
Der Workshop begann in einem Seminarhotel außerhalb des Unternehmens.
Der CEO kannte inzwischen alle Teilnehmer persönlich. Das half – aber die ersten Übungen sorgten trotzdem für sichtbare Irritation.
Die Fragen waren ungewohnt.
Die Perspektiven neu.
Einige Teilnehmer blickten skeptisch.
Andere waren schlicht verwirrt.
Die Fragezeichen im Raum wurden zunächst größer.
Bis ein entscheidender Moment kam.
Der Durchbruch
In einer systemischen Darstellung des Unternehmens – mit Repräsentanzen für zentrale Stakeholder – betrachtete die Gruppe ihre Organisation plötzlich aus einer Helikopterperspektive.
Was zuvor in vielen Einzelkonflikten verborgen gewesen war, wurde auf einmal sichtbar.
Die Führungskräfte erkannten:
- wo die eigentlichen Spannungen lagen
- welche Themen wirklich entscheidend waren
- dass alle Perspektiven eine Berechtigung hatten
- und welche Chancen sich daraus für die Zukunft ergaben.
Die Atmosphäre im Raum veränderte sich spürbar.
Aus Skepsis wurde Neugier.
Aus Distanz wurde gemeinsames Gestalten.
In den folgenden Arbeitsphasen entwickelte die Gruppe mit wachsender Energie und viel Gestaltungsfreude ihre Vision, strategische Handlungsfelder und konkrete Initiativen.
Und schließlich entstand das, was der CEO sich erhofft hatte:
Ein BHAG, das die Organisation begeisterte und vereinte.
Das Ergebnis
Am Ende der zwei Tage stand nicht nur eine Strategie.
Die Führungskräfte hatten gemeinsam:
- eine Vision für die kommenden Jahre entwickelt
- zentrale strategische Handlungsfelder definiert
- konkrete Initiativen und Ziele formuliert
- und ein BHAG, das der Organisation bis heute Orientierung gibt.
Seit inzwischen fünf Jahren dient dieses Ziel als Kompass für die Entwicklung des Unternehmens.
Doch vielleicht noch wichtiger war etwas anderes.
Zwischen Menschen, die zuvor vor allem in Konflikten miteinander standen, entstanden neue Beziehungen.
Ein Satz aus dem Workshop bringt das vielleicht am besten auf den Punkt.
Eine Mitarbeiterin aus der Zentrale sagte zu einem Gebietsleiter:
„Ich wusste ja gar nicht, dass du so in Ordnung sein kannst.“
Und das BHAG?
Das damals entwickelte Ziel wirkt inzwischen weit über Deutschland hinaus. Andere Länder haben es übernommen. Denn wer möchte nicht Teil von etwas sein, das sich selbstbewusst
„Home of the perfect match“ nennt?
(Und dann ist da noch Oskar. Das Maskottchen, das aus diesem Prozess entstanden ist. Aber das ist eine andere Geschichte.)
Trainings
Manchmal entscheidet eine einzige Frage über den Verlauf eines ganzen Gesprächs.
Beate S., Account Managerin bei einem IT-Hersteller, sitzt zwei Wochen nach einem Vertriebsworkshop gemeinsam mit einem Geschäftsführer eines Systemhauses beim IT-Leiter eines Kunden. Der Plan ist klar: schnell Umsatz machen – Server, Storage, direkt zum Punkt.
Doch nach zehn Minuten ist das Gespräch praktisch vorbei.
Der IT-Leiter hat genug gehört und begleitet die beiden bereits zur Tür.
Und hier wäre das Gespräch für Beate zu Ende, wenn sie nicht in unserem Training gewesen wäre.
Auf dem Weg nach draußen greift Beate auf das Gelernte zurück – und stellt eine einzige Frage:
„Wie sieht eigentlich Ihre digitale Reise aus?“
Der IT-Leiter bleibt stehen.
Dreht sich um.
Fragt, wie viel Zeit sie noch haben.
Aus zehn Minuten werden über eine Stunde.
Er spricht über seine geplanten Projekte, seine Herausforderungen, seine Perspektiven.
Und ganz nebenbei wird klar: Viele dieser Vorhaben werden am Ende genau das brauchen, womit das Gespräch begonnen hatte – Server und Storage.
Der Unterschied?
Nicht das Produkt.
Sondern die Perspektive.
Wenn auch Sie solche Wendepunkte in Ihren Vertriebsgesprächen schaffen wollen, dann schauen Sie doch mal hier:
Coaching für Führungskräfte
Anke S verantwortet einen wichtigen Bereich des Unternehmens und führt mehrere Teams.
Viele Entscheidungen, die im Unternehmen getroffen werden, haben Auswirkungen auf Prozesse in ihrem Bereich. Die Arbeitslast ist sehr hoch und da sie engagiert, klug und fleissig ist, bekommt sie nach jeder Vorstandssitzung weitere Projekte zugewiesen.
Sie meldet ihrem Chef zurück, dass es zu viel wird, worauf ihr Chef dem Vorstand sagt: „Wir müssen auf Anke aufpassen …“
Anke erlebt daraufhin, dass ihre Belastbarkeit in Frage gestellt wird. Sie fühlt sich unverstanden, nicht von ihrem Chef zieldienlich unterstützt und bittet mich um ein Coaching.
Im Coaching erarbeiten wir, dass sie weniger als fleissige Arbeitsbiene wahrgenommen werden möchte, sondern als strategische Vertreterin der Interessen ihres Bereichs auf Augenhöhe, die erfolgreich für ihre Ziele eintritt und deren Meinung Gewicht hat. Ein motivierendes Zielbild – doch wie erreichen?
Wir nehmen uns konkret die Situation vor, in der der Vorstand die nächsten Projekte auf ihrem Tisch abladen will. Ich übernehme die Rolle des Vorstands und sie soll mich überzeugen. Ihre ersten Versuche sind freundlich und unwirksam.
Daraufhin machen wir verschiedene Übungen, um Anke zu stärken und aufzubauen (dafür gibt es viele wirksame Werkzeuge). Dann gehen wir in die nächste Runde.
Ich verwende Kissen, die weitere Projekte symbolisieren sollen und übergebe sie ihr.
So stapele ich Kissen um Kissen, bis sich endlich spürbarer Widerstand in ihr regt.
Mit der Kraft dieses Widerstands, erläutert sie freundlich, klar und unmissverständlich, was die Konsequenzen wären, ein weiteres Projekt zu übernehmen und was dann liegen bleiben müsste.
Ich bin beeindruckt. Anke ist in der Wirkung um einen Meter gewachsen.
Inzwischen gilt Anke im Unternehmen als umsetzungsstarke Abteilungsleiterin mit sehr guten Karriereaussichten.
Sparringspartner
Felix A beschrieb die Situation in seinem Unternehmen häufiger so: „Egal wohin ich schaue, egal, wohin ich greife, ich greife in Scheiße!“
Er litt darunter, dass das, was in seinem Unternehmen passierte, meist nicht seinem Qualitätsanspruch genügte. Häufig fing es damit an, dass er meinte, die Mitarbeitenden würden Aufgaben nicht umfassend durchdenken und sich der Auswirkungen und Konsequenzen ihrer Handlungen oder Nichthandlungen nicht bewusst sein. Sein Fokus lag dabei meist auf dem, was fehlte und nicht auf dem, was sie bereits gut oder schon besser machten als vorher. In einem Austausch mit mir zu einem anderen Thema ließ er sich von einer eingehenden Mail einer Mitarbeiterin ablenken und tickte aus.
Ich fragte ihn: „Wofür regst du dich so auf?“
Er begann, mir im Detail zu erklären, warum das hätte anders passieren müssen und was sie stattdessen hätte tun sollen.
„Ich habe nicht gefragt, warum du dich aufregst,“ unterbrach ich ihn, „sondern wofür?“
Er verstummte und dachte nach.
„Vermutlich weil es mir dann besser geht?“ meinte er vage.
„Geht es dir jetzt besser?“
Er schüttelte den Kopf.
„Darf ich dir ein Angebot machen?“
„Bitte.“
„Wenn du dich aufregst, dann setzt das ja Energie frei. Energie, die man braucht, um Themen zu lösen. Dafür ist es sinnvoll, sich aufzuregen…“
Er nickte nachdenklich.
„Aus meiner Sicht hat deine Mitarbeiterin das Thema aber schon gelöst, wie du beschreibst, und es ist nichts passiert. Auch wenn du dir das von ihr bereits vor einem Monat so gewünscht hättest…. Aber gibt es jetzt noch etwas für dich zu tun?“
Felix verneinte.
„Wofür regst du dich dann auf? Wofür setzt du also Energie frei?“
In den folgenden Wochen erlebte ich Felix zufriedener, kraftvoller und fokussierter – insbesondere im Umgang mit seinen Mitarbeitenden.